高雄晨光扶輪社
專題演講：動態決策新思維
開創競爭致勝策略
主 講
人：中華動態競爭戰略發展學會 陳昭良理事長 2022/10/5
中美洲喬盧特卡橋在日本公司修建後不久遇上颶風襲擊，喬盧特卡橋挺過考驗卻成為廢橋，因為:河道偏離了!這告訴我們～計劃趕不上變化！當努力執行遇上環境變遷時可能讓財富變成財負。
兩年前疫情爆發時無人看得清未來，也無從做趨勢分析，這樣不可測的情況不只是疫情，隨著科技高速發展，我們正走向～會變是常態，不變才奇怪的年代。環境趨勢從過去的可預測到不確定時代的無法預測，過去的-決策:預測分析；操作:努力執行，這些在快速變遷的年代將難以適用，企業經營與決策必須做很大的改變，不宜拘泥過往的理論招式，而要調整致勝的策略。
我們如何面對變動市場環境?如何培養市場實戰致勝能力?首先要了解什麼是策略規劃? 策略規劃分為三階段：一.策略規劃(看得準，朝共同目標前進，如:設定三年的願景、計劃)、二.競爭策略(好的目標很多人都看得到，必須跑得快、集中資源才能領先)、三.動態競爭(目標不斷改變，一旦改變可能讓跑得快者煞車不及)。在不同環境下造就出不同的策略，不同階段永遠有勝出者，市場永遠有機會，只是經營環境情況大不相同。前兩階段競爭模式屬靜態競爭，第三階段為因應複雜多變的環境而目標不斷變異，屬於動態競爭，如按照公式定律做決策未必能贏取勝利。因此，環境不變時應學習-成功學；而環境變異時應學-失敗學，雖未必能成功，但可避免失敗、逼近成功。
你的經營思維跟得上複雜多變的時代趨勢嗎?六項耳熟能詳的管理定律：1.策略要有明確的目標；2.計劃理性分析預測；3.兵貴神速 天下武功唯快不破；4.攻擊是最好的防禦；5.謀定而後動；6.策略 強化核心競爭力，此六項策略有其適用的環境，必須調整轉化才能應用於動態競爭環境。
VUCA是美軍在蘇聯解體後所提出來形容戰爭的境況(蘇聯解體前美軍可以輕易預測蘇聯的軍事狀態，解體後出現十幾個國家而進入高度複雜不確定的年代～VUCA-Volatile易變性、Uncertain不確定性、Complex複雜性、Ambiguous模糊性)。當企業經營進入動態競爭階段也會出現VUCA現象，會讓市場邏輯完全變調，市場生命週期會大轉變-產品週期變短、產業生命不連續性(如同這次疫情造成的影響、或2G、4G技術突破…等)。
VUCA現象非但讓市場生命週期不可測，還會出現戰爭迷霧，沒有明確的地圖指引方向，如同在黑夜打叢林戰。當資訊不充份的狀態下目標應適時調整、轉型，面對不確定的環境要從計劃導向改為認知導向(可設定目標，但要能接受改變，如偏離目標後成果不錯，可不回原目標。如:7-11原來非24小時營業，因某日鐵門拉不下來只好繼續營業，反而發現夜間消費的商機)；面對不可測的對手要從-事前分析改為事中應變；面對不理性的對手要從-手法套用改為心法活用。
搖擺型發展路線對企業經營決策影響~質變與量變，早期做計劃是:認識、規劃、行動。變動型決策則是：行動、認識、改計劃…週而復始。兵法說..善戰者，其勢險，其節短。以前做計劃的時間尺度是三、五年，動態環境則縮短為三個月，三年修訂12次。在不確定的年代要勇敢而快速的修改決策，在做的過程中探索市場，了解新的格局和技術，這是直線型決策和搖擺型決策最大的差異。
打造學習型組織，讓組織在變動的環境裡淬取更多的經驗值，所以，謀定而後動將調整為:動而後能謀。由於每次的嘗試都必須承擔風險，如何讓組織學得更好更快而且可降低風險?採用MVP，以最小成本、可行產品驗證產品及商業模式，MVP獲得的不是利潤、不是用戶，而是學習到的知識。例如:Siri，初期為收集資料以便撰寫程式，將用戶對話傳到印度，由真人應答。
不確定年代該如何突圍?必須從SWOT分析找出機會點，SWOT分析有很多可變化的地方，高階者要做OT分析，基層要做SW分析(SW是變數)。一個好的戰將要有靈活頑強的作戰能力、訓練幹部和自己一樣會打硬仗。如果分析結果都是對手優勝，那麼要加強事中應對，讓強弱在事中變化，使W轉變為S。設法在過程中找到敵方弱點～脆弱點、空白點、關鍵點、失誤點、極限點（如:營造四面楚歌的情境、企業併購..）、節奏點(從對手的節奏創造優勢，如:韓戰時美軍與解放軍戰役，美軍在過程中找到解放軍做六休一的規律，而採取磁性戰術-攻一休六而獲勝)、轉換點、混亂點。
SWOT分析很重要，但更重要的是要做到動態SWOT分析。孫子兵法裡沒有強弱篇，只有虛實篇。強弱是戰前評估，而虛實是在過程中對手露出破綻。強者在動的過程中會出現虛，可設法引誘敵方轉身以便攻擊。
如果來不及強化核心競爭力就設法弱化對手的優勢(如:放煙霧彈使敵方誤判；唐太宗李世民善戰，但他一上戰場就先示弱，好讓對手誤判)。決策如同下棋，唯有看清棋局變動者才有機會步步為營、嬴得勝利。
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